Fagbladet for musikpædagoger og musikere
Telefon: 35 35 63 33 • musikskolen@dmpf.dk

Fra silo til samarbejde og samskabelse

Forfatter: Ulrik Lange
Af Ulrik Lange

Af mange årsager er musikskolerne i disse år ved at orientere sig mere udad og indgå i en række forskellige nye samarbejdsrelationer.

Det er en tendens, som vi vil se forstærket i fremtiden og som stiller nye krav til musikskolen som organisation og dermed til både ledere og medarbejdere.

Samarbejde og samskabelse lyder nemt – det er det ikke! Især ikke når det skal finde sted med mennesker, som tænker anderledes end en selv og med institutioner, der har en helt anderledes kultur. Artiklen vil belyse baggrunden for det øgede fokus på samarbejde og samskabelse, nogle af udfordringerne som er forbundet med det samt give nogle bud på, hvordan man som skole, leder og medarbejder forholder sig konstruktivt til at indgå i nye samarbejdsrelationer.

 

The times they are A-Changin´ (Bob Dylan 1964)

Ved gennemlæsning af de seneste numre af bladet MUSIKSKOLEN nævnes der eksempler på en række samarbejder mellem musikskolen og andre institutioner:

  • Samarbejde med folkeskolen om musikundervisningen

  • Indgåelse af partnerskaber med folkeskoler

  • Et forskningsprojekt omkring korsang og patienter med kronisk obstruktiv lungesygdom

  • Samarbejde med et plejecenter

  • Samarbejde med daginstitutioner

  • Tættere samarbejde mellem musikskolen og ungdomsskolen

Eksemplerne er udtryk for en mere generel samfundsmæssig tendens. I gamle dage (det er omkring 20 år siden!) talte vi om at rive ’pyramiderne’ ned. Hermed mentes at fjerne topstyringen og give medarbejdere og mellemledere et større handlemæssigt råderum og dermed mulighed for mere selvledelse i hverdagen. Mantraet var: Slip medarbejderne løs. Dog med måde, for samtidig indførtes principperne i New Public management med bl.a. omfattende centralisering og krav om dokumentation. I dag taler vi om at rive ’siloerne’ ned. Nogle af tidens hotte ord er således ’samskabelse’, ’partnerskaber’, ’brugerinddragelse’ og ’aktivt medborgerskab’ og ’networking’. Titlen på en tidsaktuel bog: ’Byg bro mellem siloerne’ er udtryk for samme tendens. Der er ligefrem dannet en national bevægelse for samskabelse – med bl.a. deltagelse af professorer fra Roskilde Universitets Center, politikere og chefer fra såvel private som offentlige virksomheder. Begreber såsom ’disruption’, ’efficiens’, ’outcome’, ’kerneopgave’ og ’værdiskabelse’ forsøger at indfange tidsånden. Så han havde og fik ret, gode gamle Bob: tiderne skifter!

Hvorfor så denne tendens? Sandsynligvis er det konsekvenser af nye markante og ustyrlige strømninger i verden såsom globaliseringen, den IT- teknologiske revolution og opløsningen af gamle værdier såsom Gud, konge, fædreland og ægteskabet. Vi er vidner til, at en række markante og komplekse problemstillinger dukker op. Tænk blot på mange unges manglende uddannelsesparathed, utilstrækkelig integration, stigende polarisering i samfundet, den vigende sammenhængskraft, marginalisering og udstødelse, faldende evne til empati, ensomhed, mobning, stress/angst/depression-epidemien, det postfaktuelle samfund, de massive klimaudfordringer, de uoverskuelige konsekvenser af indførelsen af kunstig intelligens, konkurrenceudfordringerne fra andre fremstormende lande, terrortruslen osv. osv. Listen er lang, og man kan jo blive helt træt bare af at se den på tryk. Det er problemstillinger, som ikke har nogen enkel løsning, som dermed ikke kan løses af en enkelt organisation og som koster (kommune)kassen, så længe de ikke håndteres.

Og…?

Men hvad har disse problemstillinger med musikskolen at gøre? Den kan vel ikke løse alle verdens problemer? Naturligvis ikke! Men nogle af de nævnte udfordringer, hvoraf mange udspiller sig lige udenfor musikskolens lokaler, er måske alligevel relevante for musikskolen at forholde sig til. Men spørgsmålet er så her, hvordan musikskolen forstår sig selv og sin kerneopgave OG hvordan den fortolker og reagerer på alle disse ydre forhold. Forstår skolen sig selv som en silo-organisation eller som en samarbejdende aktør i en større kommunal sammenhæng?

Som reaktion på det markante udefrakommende pres fra et samfund i kraftig og hurtig forandring kan en skole vælge flere forskellige strategier:

1: Den kan lukke øjnene for det ydre kaos, fastholde gældende praksis og håbe, at det snart går over. Den kan lukke sig om sig selv, lukke omverdenen ude og tænke: det er ikke vores problemer – det må andre tage sig af. Skolen er jo sat i verden for at lære børn og unge at spille musik og synge.

2. Hvis denne strategi ikke hjælper kan man bruge tid på at spotte ’synderne’ og dernæst hyggehade tidsånden, politikerne, administratorerne ’inde i kommunen’, de umulige forældre, YouTube osv.

3: Skolen kan nødtvungent og forslæbende reagere på de nye ydre krav – når nu ikke det kan være anderledes! Skolen gør det, som andre beder den om og som står i reglerne. Men man holder fast i sin hidtidige måde at forstå sig selv på.

4: Skolen (dens ledere og medarbejdere) kan være opmærksomme på, undersøge og reflektere over de ydre udfordringer, se mulighederne i dem og agere offensivt og konstruktivt i forhold til dem. Skolen revurderer og genfortolker sin kerneopgave (hvad er meningen med skolen, hvad er dens eksistensberettigelse, hvilken værdi skal den skabe for hvem?). Den bringer sig selv i spil i forhold til de nye dagsordner, som er meningsfulde og relevante. Dagsordner hvor musikskolen faktisk kan gøre en forskel. Skolen begynder selv at tage initiativer til nye samarbejder med aktører uden for skolen.

Det er næppe breaking news, at der ikke er de store fremtidsperspektiver i strategi 1,2 og 3, men at nutidens og fremtidens organisationer kendetegnes af model 4. Den moderne organisation er udadvendt, agil, nysgerrig, improviserende og med stor faglig dybde.

 

Forskellige former for samarbejde

Samarbejde og samskabelse er brede og noget diffuse begreber. Man kan samarbejde på flere forskellige niveauer. I den ene ende af skalaen har vi eksempelvis musikskolen som underleverandør – et ikke specielt avanceret niveau for samarbejde. Musikskolen ’samarbejder’ for eksempel med en folkeskole om at varetage hele eller dele af musikundervisningen på skolen. Musikskolen er leverandør og gør det, den plejer – blot i en anden setting og ofte med en anden struktur/organisering (hele klasser). Der er ikke tale om et egentligt samarbejde med skolen bortset fra afklaring af de praktiske spørgsmål mht. økonomi, lokaler og tidspunkter.

På næste niveau har vi det gensidigt forpligtende samarbejde om en konkret opgave. Skolen indgår her i en samarbejdsrelation med en eller flere parter. Samarbejdet bygger på tydelige fælles mål (hvad skal vi opnå i kraft af vores samarbejde), hvor hver part byder ind med det, som denne er særligt god til. Samarbejdet bygger på tillid, kendskab til hinandens fagligheder, på et fælles sprog, på aftalte fremgangsmåder, konstruktiv kommunikation og løbende evaluering. Et eksempel kan være, at musikskolens og folkeskolens eller daginstitutionernes medarbejdere reelt arbejder sammen om at udvikle musik- og sangundervisningen.

Når vi taler om samskabelse drejer det sig om en ret avanceret og udfordrende form for samarbejde, hvor skolen indgår aktivt i et samarbejde med flere forskellige parter – herunder repræsentanter for brugerne - om at løse nogle af de lokale komplekse udfordringer. Her mødes man uden forudfattede opfattelser ’i det åbne’, udfordrer vanetænkning, identificerer problemstillingen, sætter mål og skaber løsninger sammen. Løsninger som ingen havde i hovedet, da de trådte ind i lokalet. Eksempel kan være, at musikskolen sammen med socialforvaltningen, folkeskolen og SSP skaber helt nye løsninger på fx integrationsområdet.

Hvor er knasterne og barriererne?

I mange situationer er samarbejde merværdiskabende (ellers skal man nemlig lade være!). Men når det nu kan være sådan en god ide, hvorfor er det så nogle gange så svært at få det til at fungere? Nogle af forklaringerne kan være:

1: Vi har aldrig lært ’det der med samarbejde’ fra bunden af. Tænk blot på hvilke associationer vi får, når vi skal i gang med et ’gruppearbejde’ på et kursus! Mange af os er allerede i skoletiden blevet kastet ind i det der med gruppearbejde, men har aldrig reelt lært noget om, hvordan man får det til at fungere.

2: Der kan være følelser i spil. Når vi skal samarbejde med medarbejdere fra andre organisationer, når vi skal forlade vores trygge hjemmebane og træde nye stier, kan mange følelser aktiveres: Frygt, usikkerhed, vrede og tristhed. Såfremt disse følelser ikke håndteres konstruktivt både af den enkelte og af fællesskabet, kan de sætte sig på tværs og være gift for et spirende samarbejde.

3. Negative fordomme og forforståelser om de mennesker, vi skal arbejde sammen med, kan i den grad besværliggøre et samarbejde. Fordomme trives bedst i uvidenhed.

4. Urealistiske forventninger til og en undervurdering af hvor hurtigt samarbejdet kan opbygges. Dvs. at ambitionerne er store, men ressourceallokeringen til opbygningsfasen står slet ikke mål hermed.

5. Skolen og dens medarbejdere er ikke klar. Skolen kan være optaget af interne projekter. Den stressede skole evner ligeledes sjældent at se ud over egen horisont og slet ikke at tænke i nye muligheder. Der kan også være en myte om, at ens faglighed slagtes på ’samarbejdets alter’. Her skal man huske på, at tværfagligt samarbejde kun bliver godt, når højt kvalificerede fagligheder får lov at komplettere, brydes med og inspirere hinanden.

 

Hvordan etablerer man et professionelt samarbejde?

Uanset hvilken form for samarbejde der er tale om, er der nogle generelle forhold, man skal være opmærksom på i opbygningsfasen:

  • Vi skal være tydelige med at udpege de steder, opgaver og udfordringer, hvor samarbejde er nødvendigt, meningsfuldt og kan skabe merværdi for borgerne. Samarbejde og samaskabelse er absolut ikke løsningen på alt – nogle gange giver det ganske enkelt ikke mening at samarbejde.

  • Der skal være en tydelig og markant ledelsesmæssig opbakning og involvering. Ledere skal indgå aktivt hele vejen igennem, både fordi det sender et signal om vigtighed, og fordi en ledelse kan skaffe ressourcer og rydde eventuelle strukturelle hindringer af vejen

  • Dernæst er det vigtigt at sætte det hold, der skal fastlægge samarbejdets mål, indhold og form. Det skal helst være medarbejdere, der har et stort engagement, har viden og indsigt, som er anerkendt i egne kredse og som er gode til at samarbejde.

  • Der skal sættes tydelige mål – hvad skal der komme ud af samarbejdet? Hvad er forhåbningerne og ambitionerne? Hvad er succeskriterierne: Hvornår kan vi sige at samarbejdet er lykkedes?

  • Der skal formuleres sigtelinjer og kriterier for løsningsforslag.

  • Der skal laves spilleregler – en slags psykologisk kontrakt for ’den gode etableringsfase’ – der skal sikre, at alle gode kræfter kommer i spil. Der kan eksempelvis let opstå uenigheder i denne fase, og det er vigtigt, at vi har styr på, hvorledes disse skal håndteres.

  • Tid – tid –tid: Der skal sætte tid nok af til at opbygge samarbejdet

  • Noget af tiden skal bruges til, at parterne lærer hinanden, hinandens verdener og vilkår at kende. Dette er basis for at opbygge den helt nødvendige tillid

  • For at kunne samarbejde må vi opbygge en fælles viden og et fælles sprog – også dette tager tid. Mange ord og begreber er indforståede, hvilket selvklart kan gøre det vanskeligt at forstå hinanden.

  • Der ligger en stor opgave i at beskrive den måde samarbejdet konkret skal udfolde sig på: hvem har hvilke roller, hvem løser hvilke opgaver, hvem har ansvar for hvad, hvordan koordinerer vi indsatserne, hvilke kommunikationskanaler har vi brug for, hvordan og hvornår skal evaluering foregå osv

  • Der skal identificeres mulige barrierer og laves planer for håndtering af disse

  • Den aftalte samarbejdsmodel skal afprøves, virkningen observeres og planen skal justeres

 

Musikskolen som smækker og kompetent samarbejdspartner

Uanset indholdet i det konkrete samarbejde, som musikskolen skal indgå i, er spørgsmålet: Er vores skole som organisation, dens ledere og medarbejdere klar til øget fokus på samarbejde ’ud af huset’?

Her er nogle bud på, hvad er der kendetegner en kompetent og attraktiv samarbejdspartner. Listen kan bruges som en slags scanning: Giv hvert punkt mellem 0 og 10 points og tal om jeres scoring.

  • Vi er konstant opmærksomme på de generelle udfordringer, som er i kommunen

  • Vi byder så ofte, det er muligt og meningsfuldt, ind i lokale samarbejdsprojekter og samskabelsesprocesser

  • Vi tager ofte selv initiativ til samarbejde med andre aktører

  • Vi responderer altid positivt på andres invitation til at indgå i et nyt samarbejde

  • Skolen hviler i en tydelig og positiv selvforståelse – en selvforståelse som også lukker op mod vores omverden

  • Skolens værdigrundlag sætter tydeligt fokus på betydningen af brugerinddragelse og samarbejde såvel internt som eksternt

  • Vi har en klar opfattelse af skolens styrker og svagheder – og vi tør stå ved dem

  • Vi er sikre på vores egne faglige kvaliteter

  • Vi er parate til at lade os udfordre af andre måder at tænke på

  • Vi har ikke nogen ’hellige køer’ – vi kommer ikke med faste løsninger, men er i stand til at skabe løsninger i fællesskab.

  • Vi tør gå nye veje, vi tør eksperimentere og konstant lære af vores erfaringer

  • Vi møder andre organisationer nysgerrigt, åbent og uden fordomme

  • Hvis der opstår et problem i en ekstern samarbejdsrelation, bidrager vi til at få det løst

  • Vi interesserer os for, hvordan andre aktører oplever skolen som samarbejdspartner

  • Vi giver vores samarbejdspartnere konstruktiv feedback

  • Vi tager feedback fra vores samarbejdspartnere alvorligt

  • Vi omtaler altid andre organisationer og institutioner pænt og konstruktivt

  • Vi følger konsekvent de aftaler, der er lavet med vores samarbejdspartnere

  • Vi evaluerer regelmæssigt vores samarbejde med eksterne parter

Refleksion: Hvordan oplever I jer selv som samarbejdspartner? Hvordan taler I om det i skolen? Hvad er I gode til/mindre gode til? Hvad kunne I gøre anderledes?

 

Fra silo til øget samarbejde: Hvad kan I gøre på skolen?

Skolen som organisation:

Begynd f. eks. med at gøre status: Hvilke samarbejdsrelationer har vi ud af huset? Hvordan er skolen som samarbejdspartner (se listen ovenfor)? Hvor har vi vores styrker, og hvor har vi vores svagheder i forhold til det eksterne samarbejde? Er der nogle oplagte succeshistorier at bygge videre på? Undersøg og find inspiration i, hvad andre skoler har gang i. Hvilke uprøvede samarbejdsmuligheder ser vi i vores omverden? Hvem giver det mening at samarbejde med og om hvad? Hvilke økonomiske midler kunne der være til rådighed?

Skolen kan med fordel give sin vision, sin mission og sit værdigrundlag et kærligt og kritisk realitycheck: Afspejler de tidens strømninger, muligheder og udfordringer? Lægger de op til mere samarbejde med andre? Kan medarbejderne se sig selv i dem? Tænk over hvilken værdi skolen skal skabe for brugerne, hvem der egentlig er eller bør være vores kunder og hvilke målgrupper vi vil satse mere på: de velbjærgedes børn eller…? Følges de op med igangsætning af relevante initiativer og projekter?

Lederne:

Lederne har en særdeles vigtig rolle i det øgede fokus på samarbejde. Det er til enhver tid en leders opgave at være forudseende og holde sin organisation vågen, opmærksom og adræt. Ledelsen skal sætte samarbejde ud af skolen på dagsordenen og skabe en kultur og struktur, der fremmer samarbejde, initiativtagen og improvisation. Ledere skal tale med deres medarbejdere om ’hvorfor’, dvs. skabe en forståelse af ’den nye, men konstant omskiftelige virkelighed’ – med de udfordringer og muligheder, den medfører. Ledelsen har ansvaret – men medarbejderne skal inviteres til at deltage aktivt i refleksioner over aktuelle og kommende udfordringer, trusler og muligheder. Ledere skal skabe de interne ’forstyrrelser’, der kan mobilisere den nødvendige energi. De skal gøre samarbejdet muligt og fjerne unødvendige hindringer for, at det kan ske. De må være tæt på deres medarbejdere, kvalificere og støtte dem i at træde nye og ukendte stier og håndtere de følelser, der måtte opstå i relation hertil. Fx når en lærer, der har været vant til soloundervisning skal ud at undervise i en stor, dysfunktionel og hormonpåvirket 9. klasse!

 

Medarbejderne:

Medarbejderne er hele omdrejningspunktet. Uden dem og deres helhjertede indsats vil intet samarbejdstiltag lykkes. Et godt sted at starte er at deltage som aktiv og konstruktiv medspiller i ovenstående drøftelser af skolens aktuelle og fremtidige udfordringer, muligheder, af skolens visioner, identitet osv. De skal også have modet til at forstå sig selv og deres fag ind i en ny virkelighed og ikke kun lukke sig inde i øvelokalet som privatpraktiserende, deltidsmusiklærer. Samarbejde og samskabelse handler netop ikke om at afskaffe faglighed, men om at bringe specifikke fagligheder i spil på nye måder og i nye sammenhænge.

Som medarbejder kan man endvidere overveje, hvad man selv er god til og måske mindre god til i samarbejdet med andre. Man kan udforske egne forbehold for og følelser i relation til et øget samarbejde. Man kan ærligt udtrykke sine tanker, bekymringer og forestillinger, og man kan bede om støtte og vejledning, når man skal ud af sin komfortzone.

Mange vil nok tænke: What’s in it for me? Altså: Hvilke gevinster kan jeg få ud af at deltage i nye samarbejdskonstellationer? Sikkert er det, at disse gevinster skal være større end det ubehag og de omkostninger, der er forbundet med det. Ud over at skolen kan skabe værdi og resultater i andre sammenhænge end vanligt med den stolthed, det vil afstedkomme, er der oplagte muligheder for at få udvidet sit univers, lære andre mennesker at kende, få inspiration til eget arbejdsliv og udvikle nye personlige eller faglige færdigheder.

Hvem ka’ – musikskolen ka’! (eller burde i al fald om nogen kunne)

Musikskolerne har så meget godt at byde på og byde ind med. De har eksempelvis en omfattende indsigt i og viden om samspil, når det gælder musisk udfoldelse. Lærerne ved, hvad der skal til for at skabe det gode samspil. Hvad det kræver af dem som lærere (ledere), og hvad det kræver af eleverne (medarbejderne). Denne viden og disse erfaringer vil det være oplagt og relevant at inddrage i skolens videre arbejde med at blive en endnu mere samarbejdende og samskabende organisation. Bob Dylan lagde op til og kan så også få lov til at slutte denne artikel med følgende tekstuddrag fra samme sang:

“…Then you better start swimmin' Or you'll sink like a stone For the times they are a-changin'”.

Herfra ønskes go’ svømmetur!

Ulrik Lange er chefkonsulent og partner i konsulenthuset Cubion.

Forfatteren har i mange år arbejdet med dels at uddanne ledere og souschefer i musikskolerne, dels facilitere konkrete udviklingsprocesser i skolerne.

 

 

https://www.facebook.com/dmpf.dk/